NI UN TÍTERE CON CABEZA.

(Una mirada escéptica de un publicitario a todo lo que intentan vendernos).

¿Y si el bueno era Tito Vilanova? (Una reflexión sobre empresas, ascensos y vampirización de los méritos).

Hace solo unos días, Guardiola comunicó su marcha del F.C. Barcelona. Y muchos culés pensaron que realmente los mayas tenían razón y 2012 era en verdad el año del Fin del Mundo. Ese mismo día, Tito Vilanova pasó de ser segundo entrenador a primero. Y en muchos culés se despertó la misma inquietud y duda que cuando hace cuatro años Guardiola pasó a ser primer entrenador. Resumido en una intelectual pregunta: “¿Y este tío lo hará bien?”.

Esta duda, comprensible por otra parte, olvida dos hechos, uno conocido y otro que lo es menos.

El más conocido es que Guardiola siempre ha hablado de que ambos eran un tándem que tomaba conjuntamente las decisiones y diseñaba las estrategias. Es decir, que Vilanova no era el típico segundo comparsa. Y el menos conocido es que Vilanova recibía un sueldo como segundo entrenador que era superior al de muchos primeros entrenadores de Primera División. Es decir, que obviamente un valor especial debía de aportar.

¿Cuánta parte del mérito atribuido a Guardiola era en realidad mérito de Vilanova? ¿Qué porcentaje del éxito acumulado por Guardiola se debía realmente a su segundo? O expresado de manera extrema: ¿y si el bueno era Tito Vilanova?

Esto último cuesta de asumir.

Y cuesta asumirlo por una razón muy sencilla.

Porque todos entendemos que quien está al frente en un cargo, el que ocupa el lugar más alto en una determinada estructura, es el mejor. Y que el que está por debajo es peor que él. Y además desde el exterior tendemos a atribuirle todos los méritos a quien está más arriba, que vampiriza todos esos méritos.

Pero hay tándems que han funcionado así. Simplemente, uno de ellos ha dado un paso atrás, dejando el protagonismo al otro y quedándose en un voluntario segundo plano.

El caso más extremo que me viene a la mente es el de Bush y Cheney, presidente y vicepresidente de Estados Unidos (o al revés) durante 8 indescriptibles años. Todo el mundo coincide en señalar que Cheney era realmente la mente pensante en ese tándem. (Entre otras cosas, porque era difícil no ser la mente pensante al lado de Bush, un tarugo con el cociente intelectual de un donut de chocolate). Cheney se manejaba entre bambalinas, ejerciendo desde allí el poder, y dejaba a Bush actuar como presidente estando bajo los focos y ante las cámaras, propinando al mundo la sarta de imborrables memeces que llegó a decir.

Cheney ejercía casi como presidente y Bush cumplía ese papel de manera oficial. Por decirlo así, Cheney era el más capacitado para el cargo de los dos.

Lo cual contradice la suposición inmediata que hacemos todos. Porque todos tendemos a asumir que el más capacitado es el que ocupa la posición más alta en el escalafón. La realidad es que siempre las cosas ocurren porque hay un conjunto de personas que las llevan a cabo, pero se tiende a pensar en que el máximo responsable de ellas es quien está más arriba. Y es a él a quien se le atribuyen los méritos.

Se produce, por llamarlo de una manera ilustrada, una vampirización de los méritos.

Por ejemplo, buena parte del éxito de Steve Jobs residió en su propia capacidad, pero no habría sido lo mismo sin Jonathan Ive como Vicepresidente de Diseño a su lado (diseñando durando los últimos 15 años todos los productos de Apple para hacerlos tan atractivos y diferentes como son). Aunque de manera natural se tiende a pensar que Jobs era el responsable del diseño.

Los méritos, de manera natural, tienden a atribuirse casi exclusivamente a quien ocupa el puesto más alto. Porque se supone que es el mejor. En todas las empresas y estructuras, de cara al exterior tiende a producirse esa vampirización de los méritos.

Pero también hay casos, y eso es más hiriente, en los que los méritos se le atribuyen infundadamente a quien ocupa el puesto más alto.

El caso más reciente es el del Premio Nobel de Medicina de 2011. Agarrémonos, que viene una película de miedo.

En síntesis, el comité que entrega el Premio Nobel ignoró al descubridor real, Bruno Lemaitre, para premiar a su jefe, un prestigioso inmunólogo y expresidente de la Academia Francesa de Ciencias llamado Jules Hoffmann. El Nobel recayó en Hoffmann y otros dos colegas por descubrir cómo funciona la inmunidad innata, que actúa contra virus, bacterias, hongos…

La Academia acreditó a Hoffmann por descubrir las claves del sistema investigando la genética de una determinada mosca con la que los genetistas suelen ponerse morados haciendo experimentos. Pero resulta que no fue Hoffmann, sino un investigador posdoctoral de su laboratorio en Estrasburgo, el tal Bruno Lemaitre, quien hizo todos esos experimentos cruciales con la mosca.

Además, no es que Lemaitre hiciera el trabajo bajo la supervisión de Hoffmann, sino que Lemaitre lo tuvo que hacer todo a pesar de su jefe, que ni vio la idea del posdoctoral ni mostró el menor interés en su trabajo hasta que llegó el momento de firmar el artículo clave en la revista Cell. La principal contribución de Hoffmann a la investigación por la que recibió el Nobel fue oponerse a ella.

Es decir, te pasas 5 años de tu vida haciendo experimentos con una mosca (sin ponerme a pensar demasiado se me ocurren un par de planes mejores que ése), tu jefe ni sabe en qué estás metido, se opone a ello cuando se entera, se despreocupa de la evolución de la investigación, solo lo hace cuando hay que firmar el artículo divulgándola en una importante revista y el resultado de todo eso es que a él le dan el Premio Nobel y tú acabas fuera del laboratorio (porque se te acaban los 5 años de contrato y no te renuevan para seguir investigando, que fue lo que le ocurrió).

Si eso no es vampirización de los méritos, que baje Darwin y lo vea.

Y el asunto de los méritos nos lleva, por asociación inmediata, al de la competencia o incompetencia de los directivos. Y a dos principios sobre el funcionamiento de las empresas. Uno es el principio de Peter. Y otro, el principio de Dilbert.

El principio de Peter, sobradamente conocido y formulado por el pedagogo canadiense Laurence J. Peter, dice: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Es decir, que las personas que desarrollan bien su trabajo son promocionadas paulatinamente a puestos de mayor responsabilidad, hasta que acaban alcanzando su nivel de incompetencia y ya no son capaces de desempeñar el puesto al que han sido finalmente ascendidas. Y una vez alcanzado ese puesto, ya se quedan allí para siempre, siendo incompetentes para realizar las tareas de ese puesto.

El principio de Dilbert es menos conocido. Y fue formulado por Scott Adams, autor de unas divertidísimas tiras cómicas cuyo personaje principal es Dilbert, un ingeniero con dificultades para relacionarse con los demás (todos los que tenemos amigos ingenieros sabemos que son tipos, digámoslo así, especiales).

El principio de Dilbert reza así: “Las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos, para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar”.

O dicho de otra manera, “Los empleados menos competentes son ascendidos a los puestos donde pueden hacer menos daño a la empresa. La dirección de la empresa”.

El principio de Dilbert parte de la idea de que en muchas organizaciones la mayoría del trabajo productivo y real lo realizan las personas de la parte baja de la escala del poder. Y que los empleados incompetentes son ascendidos intencionadamente para evitar que produzcan daños (como reducir la calidad de los productos, ofender a los clientes, a otros compañeros, etc). Son apartados de donde pueden hacer daño hacia donde no pueden hacerlo. (Es la popular “patada hacia arriba”).

¿Qué conclusión puede sacarse de todo esto, de Guardiola y Vilanova, de Bush y Cheney, de Lemaitre y Hoffman, de Peter y Dilbert?

Probablemente, que el terreno de los méritos de los directivos y el de los méritos de los equipos es un misterio difícil de separar. Pero que el de los ascensos dentro de las empresas es un misterio todavía mayor.

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5 pensamientos en “¿Y si el bueno era Tito Vilanova? (Una reflexión sobre empresas, ascensos y vampirización de los méritos).

  1. magi marce en dijo:

    Hoja Javi, el ” Tiempo ” que compartimos en el trabajo, vi y sufrí todas
    estas realidades.

    Vampirísmo de los jefes dominados por el miedo, de perder su silla.

    El principio de Peter donde los jefes dependían totalmente de sus subordinados

    El principio de Dilbert en que los dueños de la empresa ascendían a los más manejables.
    Las empresas que siguen estas directrices no tienen un relevo en sus puestos
    directivos y enferman de mediocridad.

    Pero por contra sus jefes tienen dentro de sus posibilidades una larga vida laboral
    placida y tranquila, que es en principio lo que buscan. Tristemente la mayor parte
    de los humanos tenemos un techo, somos conformistas, y una vez que accedes a un buen puesto, tu mayor preocupación es conservarlo.

    Por otro lado creo que esto sucede mayormente en empresas multinacionales,
    veo más difícil aplicar tan sabias directrices en una empresa privada.

    Hasta otra!

    • Hace un tiempo leí una entrevista con Loquillo en la que decía cosas bastante inteligentes.
      Una de ellas fue (cito de memoria): “Cuando organizo un equipo, intento que el peor del equipo sea yo”.
      Mucha gente tiende a tener miedo cuando se ve rodeada de gente mejor que ella.
      Las empresas son un gran centro de experimentación de todos los sentimientos, sensaciones y angustias que podemos desarrollar los seres humanos.
      Si llega a vivir ahora Shakespeare, no habría colocado a sus protagonistas en castillos o bosques donde expresar sus dramas.
      Sino tal vez en empresas.

  2. Sólo has de ver a la casta política que nos manda (en cualquiera de las múltiples administraciones que supuestamente nos dirigen) para comprobar y demostrar que el que está más arriba del escalafón no es, ni por asomo, el más capaz o el más preparado. Por poner un ejemplo: ¿hemos tenido algún presidente del Gobierno español que hable inglés?. No te digo más.

    • Bueno, lo de cómo ascienden a puestos altos los políticos es un mundo aparte.
      Los movimientos dentro de los partidos son muchas veces extraños.
      Y también es cierto que en ellos abunda la mediocridad, así que no hay mucho bueno de donde elegir.
      El ejemplo más reciente es el de Rajoy.
      Me parece asombroso que ese perfil sea presidente, cuando no tiene ni idea de economía (con la que está cayendo), no tiene liderazgo (más bien se acomoda a lo que venga) y no transmite posiciones ni una visión (todo es “espero que”, “creo que”, “a mí me gustaría”, “me parece que sí, pero puede ser que no”).
      Es un perfil que en una compañía privada tendría un cargo intermedio, conseguido básicamente por llevar muchos años en la empresa.
      Pero que con lo mismo (la antigüedad) le ha dado en la política para llegar a ser presidente.

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